Marco Teórico
Frederick
W. Taylor
Taylor es el fundador del movimiento conocido como “administración científica”. Según Taylor, el principal objeto de la gerencia es asegurar la máxima prosperidad al empleador, juntamente con la máxima prosperidad para el empleado. Al referirse a máxima prosperidad para el empleador esto no se refiere únicamente al corto plazo, sino al desarrollo de todos los aspectos necesarios que aseguren un estado de permanente prosperidad. A su vez máxima prosperidad para los empleados no significa salarios inmediatos más altos, sino más bien desarrollo personal de modo que puedan trabajar más eficientemente teniendo en cuenta sus naturales habilidades.
fueron muchos los que hicieron su aporte a la Escuela de la Administración Científica, el legado de Frederick W. Taylor sin duda es el más sobresaliente. Taylor llegó a la conclusión que para lograr niveles más eficientes en la industria, era necesario separar el trabajo de planificación del de ejecución. Fundamentaba su teoría en que los capataces y operarios de aquel entonces no tenían los conocimientos necesarios para poder decidir cómo debía hacerse el trabajo, ni siquiera sabían en qué consistía un día de labor en su industria. Así, los capataces y operarios debían conformarse con realizar únicamente los planes preparados por otros.
Este pensamiento de separar la planificación de la ejecución se mantuvo como norma práctica de dirección en Estados Unidos por muchas décadas. Incluso, hoy en día muchas empresas occidentales siguen utilizando este enfoque de gestión, al incluir nuevos tipos de especialistas (ingenieros de control de calidad, ingenieros de fiabilidad) en sus filas para realizar las tareas de planificación y análisis, dejando a los supervisores de línea, a los operarios y a los inspectores el trabajo de ejecución.
Principios básicos de la teoría de Taylor
El desarrollo de una verdadera ciencia de la administración, de tal manera que se pudiera determinar el mejor método para realizar cada tarea.
La selección científica de los trabajadores, de tal manera que cada trabajador fuera responsable de la tarea para la cual tuviera más aptitudes.
La educación y desarrollo del trabajador en forma científica.
La cooperación estrecha y amistosa entre obreros y patrones.
Henry Fayol
El modelo administrativo de Fayol se basa en tres aspectos fundamentales: la división del trabajo, la aplicación de un proceso administrativo y la formulación de los criterios técnicos que deben orientar la función administrativa. Para Fayol, la función administrativa tiene por objeto solamente al cuerpo social: mientras que las otras funciones inciden sobre la materia prima y las máquinas, la función administrativa sólo obra sobre el personal de la empresa. Fayol resumió el resultado de sus investigaciones en una serie de principios que toda empresa debía aplicar: la división del trabajo, la disciplina, la autoridad, la unidad y jerarquía del mando, la centralización, la justa remuneración, la estabilidad del personal, el trabajo en equipo, la iniciativa, el interés general, etc.
Hizo grandes contribuciones a los diferentes niveles administrativos. Escribió Administration industrielle et générale, el cuál describe su filosofía y sus propuestas.
Las seis funciones básicas de la empresa
Fayol dividió las operaciones industriales y comerciales en seis grupos:
- Funciones Técnicas: Relacionadas con la producción de bienes o de servicios de la empresa.
- Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra, venta e intercambio.
- Funciones Financieras: Relacionadas con la búsqueda y gerencia de capitales.
- Funciones de Seguridad: Relacionadas con la protección y preservación de los bienes de las personas.
- Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios, registros balances, costos y estadísticas.
- Funciones Administrativas: Relacionadas con la integración de las otras cinco funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las demás funciones de la empresa, siempre encima de ellas.
Henry Ford
"Calidad significa hacer lo correcto
cuando nadie está mirando."
Henry Ford.
Henry Ford (30 de julio de 1863 – 7 de abril de 1947) fue el fundador de la compañía Ford Motor Company y padre de lascadenas de producción modernas utilizadas para la producción en masa.
La introducción del Ford T en el mercado automovilístico revolucionó el transporte y la industria en Estados Unidos. Fue un inventor prolífico que obtuvo 161 patentes registradas en ese país. Como único propietario de la compañía Ford, se convirtió en una de las personas más conocidas y más ricas del mundo.
A él se le atribuye el fordismo, sistema que se difundió entre fines de los años treinta y principios de los setenta y que creó mediante la fabricación de un gran número de automóviles de bajo costo mediante la producción en cadena. Este sistema llevaba aparejada la utilización de maquinaria especializada y un número elevado de trabajadores en plantilla con salarios elevados.
Henry Ford fue un pionero del estado de bienestar a través de la sociedad de consumo. Buscó mejorar el nivel de vida de sus trabajadores y reducir su rotación. La eficiencia suponía contratar y mantener a los mejores trabajadores. El 5 de enero de 1914, Ford anunció su programa retributivo de 5 dólares al día. Este programa revolucionario también incluía la reducción de la jornada laboral de 9 a 8 horas al día, 5 días a la semana, así como el ya mencionado incremento desde 2,34 dólares al día hasta 5 para los trabajadores calificados.
la idea de sumar la producción en cadena a la producción de mercancías no sólo significó las transformaciones sociales y culturales que podemos resumir en la idea de cultura de masas o masas media. Como prototipo se puede hablar de la creación de automóviles en serie, de la expansión interclasista del consumo que deviene en nuevos estímulos y códigos culturales mediados por el capital.
También hay que advertir que el modelo madura bajo el esquema económico del keynesianismo (que lleva al Estado de bienestar) lo que promueve un protagonismo histórico de las clases subordinadas y el amarre del capital a consideraciones sociales y de clase. Influido todo esto por el ascenso de los socialismos reales y el miedo a su expansión global por parte del liberalismo capitalista.
elementos centrales del modelo fordista:
- Aumento de la división del trabajo.
- Profundización del control de los tiempos productivos del obrero (vinculación tiempo/ejecución).
- Reducción de costos y aumento de la circulación de la mercancía (expansión interclasista de mercado) e interés en el aumento del poder adquisitivo de los asalariados (clases subalternas a la élite).
- Políticas de acuerdo entre obreros organizados (sindicato) y el capitalista.
- Producción en serie.
Walter Shewhart
Nació en New Canton, Illinois, USA el 18 de marzo de 1891 y estudió en las universidades de Illinois y de California en Berkeley hasta obtener la maestría y el doctorado en física en 1917. Shewhart es el creador de los famosos gráficos de control estadístico de procesos (CEP), paso inicial hacia lo que el denominó la formulación de una base científica para asegurar el control económico, plasmada en su obra "Economic Control of Quality of Manufactured Products" (Control Económico de la Calidad de Productos Manufacturados), publicado en 1931.
Trabajó en la Western Electrics hasta 1924, y en los laboratorios Bell Telephone como miembro del staff técnico de 1925 a 1956 cuando se retiró.
En 1924, Shewhart estructuró el problema en términos de "causas asignables" y "causas comunes" de variación e introdujo el "el gráfico de control" como una herramienta para distinguir y separar ambos tipos. Shewhart enfatizó que el poner un proceso productivo dentro de "control estadístico", donde solamente hubiera "causas comunes" de variación, y después mantenerlo en ese estado, es necesario para predecir el comportamiento futuro y administrar el a proceso de forma económica. Shewhart trabajó en Bell Telephone Laboratories desde su foundación en 1925 hasta su retiro en 1956, y publicó una serie de artículos en el Bell System Technical Journal.
Durante los años 30, el trabajo de Shewhart lo llevó a establecer fundamentos científicos e incluso filosóficos, particularmente aquellos concernientes al trato que se debía dar a los trabajadores.
Los gráficos de control de Shewhart fueron adoptados por la Sociedad Americana para Prueba de Materiales (ASTM) en 1933 y sirvieron como herramienta principal para mejorar la producción durante la segunda guerra mundial a través de las normas American War Standards Z1.1-1941, Z1.2-1941 and Z1.3-1942. Fue durante este periodo que W. Edwards Deming empezó a desarrollar su modelo de administración consistente en el estudio sistemático de los datos, y basado en las ideas de Shewhart. Después de la guerra, Deming difundió las herramientas creadas por Shewhart, cuando trabajó como consultor para grandes corporaciones, primero japonesas y después norteamericanas, desde 1950 hasta 1990. El modelo de Deming para la mejora continua ha sido señalada como la responsable del dramático incremento de la productividad en el Japón durante la segunda mitad del sigo XX.
Harold Dodge
Harold F. Dodge fue uno de los principales arquitectos de la ciencia del control estadístico de calidad. Él es universalmente conocido por su trabajo en la originación planes de muestreo de aceptación para poner las operaciones de inspección sobre una base científica en cuanto a los riesgos controlables.
Las tablas de muestreo Dodge-Romig inspección, desarrollados con Harry G. Romig a principios de 1930 y publicado en 1940, son el recordatorio más importante del trabajo pionero de Dodge. Pero en el transcurso de su larga y productiva carrera, se produjo un gran volumen de trabajo, muchas de las cuales se remonta a su paso por el departamento de control de calidad en los laboratorios Bell 1917 a 1958. En ese ambiente estimulante, Dodge trabajó con Walter Shewhart, Edwards George, Romig Harry Jones RL, Olmstead Pablo, Paterson EGD, y Mary N. Torrey, desarrollando los conceptos básicos de muestreo de aceptación, como el riesgo del consumidor, riesgo para el productor, el muestreo doble , lote por ciento tolerancia defectuosa (LTPD), y el límite de la calidad media de salida (AOQL). Él originó varios tipos de planes de muestreo de aceptación, planes CSP tipo continuo de muestreo, planes de muestreo, y la cadena de skip-lot planes de muestreo.
W. Edwards Deming
fue posiblemente el pensador más influyente que ha existido sobre Management. Su credibilidad procede de haber revolucionado grandes empresas y naciones enteras. Formado como físico-matemático con un doctorado de la Universidad de Yale, su carrera se extendió durante siete décadas durante las cuales fue un físico respetado, un renombrado estadístico y un experto en muestreo; fue el preeminente experto mundial en calidad y un profundo pensador sobre Management que revolucionó su teoría y práctica en Japón y en el mundo occidental. Su precisión matemática y sus conocimientos sobre estadística y sobre el papel de la teoría en la ciencia, unidos con su profundo humanismo y su comprensión del papel de las personas en las organizaciones le permitieron entender como nadie a las organizaciones empresariales.
Deming conjuntamente con Walter Shewhart, el inventor del Control Estadístico de Procesos (SPC), desarrolló y promovió métodos estadísticos de calidad durante los años 1920 y 1930. Jugó un papel fundamental en el programa de choque sobre control estadístico de la calidad patrocinado por el Departamento de Guerra durante la II Guerra Mundial, que condujo a una mejora espectacular en la calidad y de la capacidad de fabricación de las industrias americanas siendo una de las razones por las que prevalecieron. Después de la guerra fue invitado por la industria japonesa para dar conferencias sobre calidad. Sus hoy legendarias conferencias a estadísticos y directivos, así como seminarios a altos directivos, condujeron a un resurgimiento sin precedentes de la calidad y de la industria japonesa que transformó Japón en una potencial global y la segunda mayor economía del mundo. Se ganó el aprecio y respeto de los japoneses que crearon un premio empresarial en su honor, el altamente anhelado Premio Deming. Además fue galardonado con “La Medalla de Segundo Orden del Tesoro Sagrado”, el más alto galardón que Japón puede conceder a un extranjero.
SU FILOSOFÍA
La filosofía Deming se basa en los catorce principios gerenciales, que constituyen el pilar para el desarrollo de la calidad.
CALIDAD PARA DEMING
“Un producto o un servicio tienen calidad si sirven de ayuda a alguien y disfrutan de un mercado bueno y sostenido”.
EL CICLO DE DEMING
El ciclo PHVA es una herramienta de la mejora continua, nos ayuda a mejorrar cada vez más en nuestros procesos.
fue posiblemente el pensador más influyente que ha existido sobre Management. Su credibilidad procede de haber revolucionado grandes empresas y naciones enteras. Formado como físico-matemático con un doctorado de la Universidad de Yale, su carrera se extendió durante siete décadas durante las cuales fue un físico respetado, un renombrado estadístico y un experto en muestreo; fue el preeminente experto mundial.
Los 14 puntos para la transformación de gestión de la calidad.
Las siete enfermedades mortales de la gerencia
Con el ciclo phva, es una herramienta de mejora continúa y nos ayuda a tener éxito en nuestras metas y a lo largo del proceso. con los 14 puntos nos enseña a transformar las gestiones de manejos empresarial para mejorar procesos y con las 7 enfermedades de la gerencia, podemos prevenir pensamientos erróneos en la dirección de una empresa.
Armand V. Feigenbaum
Nació en 1922, en Berkshires, Massachusetts, Estados Unidos. En 1944 fue contratado por General Electric en New York para trabajar en el área de calidad, como director de las operaciones de manufactura y control de calidad.
Armand V. Feigenbaum, es el creador de “Control total de calidad” cual completó mientras obtenía el grado doctoral en Massachussets Institute of Technology, en 1951, es el recibidor de numerosas medallas y honores por parte de asociaciones de calidad alrededor del mundo.
En 1956 introdujo por primera vez la frase “Control de calidad total”. Su idea de la calidad es: un modelo de vida corporativa, un modo de administrar una organización. Control total de calidad es un concepto que abarca toda organización e involucra la puesta en práctica de actividades orientadas hacia el cliente.
Asimismo, señala que para que el control de calidad sea efectivo, se debe de iniciar con el diseño del producto y terminar sólo cuando se encuentre en manos de un consumidor satisfecho.
La alta administración, es la responsable de la efectividad de todo el sistema de calidad. Sin embargo, todos los departamentos intervienen en la calidad, de acuerdo con el grado de participación que tengan en el proceso.
Feigenbaum promovió la frase Control de la Calidad Total en Estados Unidos. El control de la calidad total considera la calidad como una herramienta de administración estratégica que requiere que todo el personal de una compañía esté informada, de la misma forma en que son herramientas estratégicas los costes y el plan en la mayor parte de las empresas actuales. La calidad va mucho más allá del control de las fallas a nivel de planta; es una filosofía y un compromiso con la excelencia.
La calidad es un estilo de vida empresarial, una forma de administración. El control de la calidad total (C.C.T.) afecta a toda una organización e incluye la implementación de actividades de calidad orientadas al consumidor. Esta es una responsabilidad fundamental de la dirección general, así como las principales operaciones de marketing, ingeniería, producción, relaciones industriales, finanzas y servicios, y la función de control de la calidad en sí misma en los niveles más económicos. La definición de Feigenbaum acerca del control de la calidad total es: la calidad total significa estar orientados hacia la excelencia, antes que hacia los defectos.
Filosofía
Su filosofía de resumen en sus tres pasos hacia la calidad:
- Liderazgo de calidad: la administración debe basarse en una buena planeación, manteniendo un esfuerzo constante hacia la calidad.
- Tecnología de calidad moderna: los problemas de calidad no pueden ser atendidos sólo por el departamento de calidad. No se requiere fomentar una integración de todos los que participan en el proceso para que evalúen e implementen nuevas técnicas para satisfacer a los clientes.
- Compromiso organizacional: debe de llevarse a cabo una capacitación y de una motivación constante para toda la fuerza laboral que participan en la organización dentro del proceso. Esto acompañado de una integración de la calidad en la planeación de la empresa.
La idea de Feigenbaum, se ha convertido en un elemento primordial dentro de los criterios del Premio Nacional de la Calidad Malcom Baldrige.
Los Cuatro Pecados Capitales
- Calidad de invernadero. La calidad llama la atención de los altos niveles directivos a la manera de una “exhibición de fuegos artificiales”. Estos programas se dejan de lado cuando es necesario aumentar la producción, u otra novedad despierta el interés de la dirección.
- Actitud anhelante. El gobierno nacional no puede agitar la varita mágica y desplazar a las importaciones; tampoco debería involucrarse en una actividad proteccionista. Esta complacencia más tarde resultará costosa.
- La producción en el exterior. Una ventaja competitiva no se puede obtener si es otro el que pelea nuestra “guerra por la calidad”. Una prueba de ello es lo que ha ocurrido con las industrias automotriz, de los televisores, el audio y los productos electrónicos norteamericanos.
- Confinar la calidad a la fábrica. El mejoramiento de la calidad corresponde a todos en cada sector de la compañía.
19 Pautas para el mejoramiento de la Calidad
- Definición del control de la calidad total. El CCT puede ser definido como: un sistema eficaz para integrar el desarrollo de la calidad, el mantenimiento de la calidad, y los esfuerzos de mejoramiento de la calidad de los diferentes grupos de una organización, de manera de permitir que exista marketing, ingeniería, producción y servicio hasta el nivel más económico, a fin de lograr la satisfacción total del consumidor.
- Calidad versus calidad. Calidad con C mayúscula se refiere a la calidad suntuaria mientras que calidad con minúscula hace referencia a la alta calidad, no necesariamente al lujo. Más allá del nicho de una organización, la calidad con minúscula debe ser mantenida y mejorada.
- Control. En el concepto “control de calidad”, la palabra “control” representa una herramienta de administración que incluye cuatro etapas:
- Establecer estándares de calidad.
- Evaluar la conformidad con dichos estándares.
- Actuar cuando los estándares se sobrepasan.
- Planificar para el mejoramiento en los estándares.
4. Integración. El control de la calidad requiere la integración de actividades a menudo no coordinadas dentro de un sistema. Este sistema debería asignar la responsabilidad por los esfuerzos en procura de calidad a todos los sectores de la empresa.
5. La calidad incrementa las ganancias. Los programas de CCT son sumamente eficientes en cuanto a los costes, ya que mejoran la utilización de los recursos y los niveles de satisfacción del consumidor, reducen las pérdidas operativas y los costes del servicio. Sin calidad, los consumidores no volverán. Sin clientes, ninguna empresa puede sobrevivir mucho tiempo.
6. Se espera calidad, no se la desea. La calidad genera calidad. Cuando un proveedor se oriente hacia la calidad, los demás proveedores tratarán de responder a superar este nuevo estándar.
7. Los seres humanos influyen en la calidad. Los más grandes progresos en la calidad suelen provenir de seres humanos que mejoran el proceso y no que agregan máquinas.
8. El CCT se aplica a todos los productos y servicios. Ninguna persona ni departamento está exento de ofrecer servicios y productos de calidad al consumidor.
9. La calidad abarca todo el ciclo de vida del producto. El control de la calidad incluye todas las fases del proceso de producción industrial, desde la especificación del consumidor, al diseño y el montaje hasta el envío del producto y su instalación, además del servicio post-venta para el cliente que está satisfecho con el producto.
10. El control del proceso. Estos controles se clasifican en cuatro categorías: control de los nuevos diseños, control del material que ingresa, control del producto y estudios de procesos especiales.
11. Un sistema de GCT puede ser definido como: la estructura de trabajo operativo acordada, que abarca a la empresa y a la planta, documentada en procedimientos de técnicos y administrativos integrados, a fin de orientar las acciones coordinadas del personal, las máquinas y la información, de la compañía y la planta de una manera eficaz. El sistema de GCT proporciona un control permanente e integrado de todas las actividades clave, que alcanza verdaderamente a toda la organización.
12. Beneficios. Los beneficios que a menudo resultan de la implementación de los programas de calidad total son el mejoramiento en el diseño y la calidad del producto, la reducción de los costes operativos y de las pérdidas, el incremento en la moral del personal y la disminución del número de dificultades en la línea de producción.
13. El coste de la calidad. Los costes de la calidad son un medio para evaluar y optimizar las actividades del control de la calidad total. Los costes operativos de la calidad se clasifican en tres diferentes categorías: costes de prevención, costes de evaluación, costes por fallas internas y costes por fallas externas.
14. Organice para el control de la calidad. Es necesario demostrar que la calidad es una tarea de todos. Cada integrante de la empresa tiene una responsabilidad con relación a la calidad: por ejemplo, el sector de marketing debe determinar las preferencias del consumidor, el área de ingeniería debe definir las especificaciones de calidad del producto, y la supervisión de planta debe desarrollar la calidad en el producto. Procure que esta responsabilidad ser explícita y tangible.
15. Facilitadores de la calidad, no policías de la calidad. La organización del control de la calidad actúa como un sistema de comunicación de los nuevos resultados en la organización, suministrando nuevas técnicas. Procede como un mediador, y en general se asemeja a una consultora interna, antes que a una fuerza policial de inspectores de calidad.
16. Compromiso permanente. La dirección debe reconocer desde el comienzo de su programa de control de la calidad total que este no es un programa temporario de mejoramiento de la calidad, ni un proyecto para la reducción de los costes de la misma.
17. Use herramientas estadísticas. Las estadísticas se utilizan en todo el programa de control de calidad, cuando y dondequiera que resulten útiles, pero las estadísticas constituyen sólo un aspecto del modelo de control de la calidad total. No son el modelo en sí mismo. El desarrollo de equipos de pruebas electrónicos y mecánicos ha producido mejoras de magnitud en esta tarea.
18. La automatización no es una panacea. La automatización es compleja, y su implementación puede resultar una pesadilla. Asegúrese de que se hayan implementado debidamente las mejores actividades orientadas a los recursos humanos antes de considerar que la automatización es la respuesta.
19. El control de calidad en las fuentes. El creador del producto o el prestador del servicio deben ser capaces de controlar la calidad de su producto o servicio. La autoridad debe ser delegada en caso de ser necesario.
Joseph M. Juran
Joseph M. Juran nació el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, Rumania, y se radicó en Estados Unidos en 1912. Graduado en ingeniería y leyes, ascendió hasta ocupar los puestos de gerente de calidad en la Western Electric Company, fue funcionario del gobierno, y profesor de ingeniería en la Universidad de Nueva York antes de iniciarse en la carrera de consultor en 1950.
En 1928 escribió su primer trabajo sobre calidad: un folleto de entrenamiento llamado “Método estadístico aplicado a los problemas de manufactura”. En 1937 conceptualizó el principio de Pareto.
Juran es considerado como uno de los gestores de la revolución de la calidad en Japón, donde desde 1954 dictó conferencias y asesoró a empresas. No obstante, Juran cree que los principales responsables de la revolución de la calidad en Japón han sido los propios gerentes de operaciones y los especialistas japoneses. En 1979, fundó el Instituto Juran, donde se dictan seminarios de capacitación y se publican trabajos sobre la materia.
En 1984 lo premia el emperador japonés Hiri Hito con la orden del tesoro sagrado. Finalmente, después de una serie de lecturas triunfantes en 1993 y 1994, el tour “The Last World”, él suspendió toda publicación reciente, para dedicarse a escribir proyectos y dedicar tiempo a sus obligaciones familiares.
Juran enfatiza la responsabilidad de la administración para mejorar el cumplimiento de las necesidades de los clientes. Una de sus aportaciones clave es lo que se conoce como la trilogía de la calidad.
¿Qué es calidad para J. Juran?
Es la adecuación para el uso en términos de diseño, conformación, disponibilidad, seguridad y uso práctico y se basa en sistemas y técnicas para la resolución de problemas. Juran enfoca su atención en la administración vista de arriba hacia abajo y en métodos o técnicas, antes que el orgullo o la satisfacción del trabajador, factor que le diferencia de la filosofía de Deming.
Su filosofía
- Los administradores superiores deben involucrarse para dirigir el sistema de calidad.
- Los objetivos de la calidad deben ser parte del plan de negocio.
Juran considera que la calidad consiste en dos conceptos diferentes, pero relacionados entre sí:
Una forma de calidad está orientada a los ingresos, y consiste en aquellas características del producto que satisfacen necesidades del consumidor y, como consecuencia de eso producen ingresos. En este sentido, una mejor calidad generalmente cuesta más. Una segunda forma de calidad estaría orientada a los costes y consistiría en la ausencia de fallas y deficiencias. En este sentido, una mejor calidad generalmente cuesta menos.
Principio de Pareto
Fue en 1941 que Juran descubrió la obra de Vilfredo Pareto. Juran amplió la aplicación del principio de Pareto a cuestiones de calidad (por ejemplo, el 80% de un problema es causado por el 20% de las causas). Esto también se conoce como "los pocos vitales y muchos triviales". Juran en los últimos años ha preferido "los pocos vitales y los muchos útiles" para indicar que el 80% restante de las causas no deben ser totalmente ignoradas.
Los tres procesos universales de la gestión para la calidad
La Trilogía de Juran es la forma de gestionar la Calidad Total, lo cual se hace por medio del uso de tres procesos:
- Planificación de la calidad.
- Control de calidad
- Mejora de la calidad
PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD
En esta actividad se desarrollan los productos y procesos que son necesarios para cumplir con las necesidades de los clientes. Esto involucra una serie de actividades universales que se resumen de la siguiente manera:
- Determinar quiénes son los clientes.
- Determinar las necesidades de los clientes.
- Traducir las necesidades al lenguaje de la compañía
- Desarrollar un producto que responda a esas necesidades.
- Desarrollar el proceso capaz de producir productos con las características requeridas.
- Transferir los planes resultantes a las fuerzas operativas.
CONTROL DE LA CALIDAD
Este proceso administrativo consiste en las siguientes etapas:
- Evaluar el desempeño actual del proceso.
- Comparar el desempeño actual con las metas de calidad (real frente a estándar)
- Actuar sobre la diferencia.
MEJORA DE LA CALIDAD
En la lista de prioridades de Juran, el mejoramiento de la calidad ocupa un primer lugar. En este sentido, ha elaborado una propuesta estructurada que expuso por primera vez en su libro “Managerial Breakthrough” (Idea revolucionaria de administración), en 1964. Esta propuesta incluye una lista de responsabilidades no delegables para los altos ejecutivos:
- Crear una conciencia de la necesidad y oportunidad para el mejoramiento.
- Exigir el mejoramiento de la calidad; incorporarlo a la descripción de cada tarea o función.
- Crear la infraestructura: instituir un consejo de la calidad; seleccionar proyectos para el mejoramiento; designar equipos; proveer facilitadores.
- Proporcionar capacitación acerca de cómo mejorar la calidad.
- Analizar los progresos en forma regular.
- Expresar reconocimiento a los equipos ganadores.
- Promocionar los resultados.
- Estudiar el sistema de recompensas para acelerar el ritmo de mejoramiento.
- Mantener el impulso ampliando los planes empresariales a fin de incluir las metas de mejoramiento de la calidad.
Philip B. Crosby
Philip B. Crosby nació en Wheeling, Virginia Occidental, Estados Unidos, el 18 de junio de 1926. Graduado en pediatría (la profesión de su padre), resolvió que esa carrera no era de su agrado. La carrera de Philip Crosby comenzó en una planta de fabricación en línea, donde decidió que su meta sería enseñar administración en la cual previniendo problemas sería más provechoso que ser bueno en solucionarlos. En 1952 llegó a ser técnico fiable para la “Crosley Corporation” de Richmond, Indiana. Más tarde trabajó para la “Martin Corporation”, desde 1957 hasta 1965. Crosby estuvo a cargo de la calidad en el proyecto de misiles Pershing. De 1965 a 1979 fue director de calidad (con categoría de vicepresidente) en la compañía “ITT”. En 1979, fundó “Philip Crosby Associates” (PCA) con sede en Winter Park, Florida, y durante los diez años siguientes la convirtió en una organización con 300 empleados alrededor del mundo y con $80 millones de dólares en ganancias. P.C.A. enseñó a la gerencia cómo establecer una cultura preventiva para lograr realizar las cosas bien y a la primera. GM, Chrysler, Motorola, Xerox, muchos hospitales, y cientos de corporaciones alrededor del mundo vinieron a P.C.A. para entender la Administración de la calidad. Todavía se enseña en 16 lenguajes alrededor del mundo.
En 1991 se retiró de P.C.A. y fundó “Career IV, Inc.”, compañía que proporciona conferencias y seminarios dirigidos a ayudar al desarrollo de los actuales y futuros ejecutivos. En 1997 compró los activos de P.C.A. y estableció “Philip Crosby Associates II, Inc.” Ahora el colegio de la calidad funciona en 20 países alrededor del mundo. P.C.A. II sirve a clientes que van desde conglomerados multinacionales hasta las pequeñas compañías de manufactura y servicio asistiéndolas con la puesta en práctica de su proceso de mejora de calidad.
Philip Crosby vivió en Winter Park, Florida, con su esposa Peggy. Pasaba los veranos en su otra casa en Highlands, Carolina del Norte. A principios de 1998 publicó su libro “Quality and Me” (su autobiografía) y posteriormente “The Reliable Organization” a finales de 1999. Philip Crosby falleció en agosto del 2001.
¿Qué es calidad para P. Crosby?
- Hacerlo bien a la primera vez.
- Hacer que la gente haga mejor todas las cosas importantes que de cualquier forma tiene que hacer.
- Promover un constante y consciente deseo de hacer el trabajo bien a la primera vez.
Su filosofía
Cero defectos, se enfoca a elevar las expectativas de la administración y motivar y concientizar a los trabajadores por la calidad.
Cero defectos
- Calidad como conformidad con las especificaciones.
- Las empresas despilfarran recursos realizando incorrectamente procesos y repitiéndolos.
Para conseguir trabajar sin defectos es preciso:
- Una decisión fuerte de implantación.
- Cambio de cultura o del entorno de trabajo.
- Actitud de apoyo de la dirección.
Crosby hace énfasis en la motivación y la planificación, y no presta atención ni al control estadístico del proceso ni a las diversas técnica que Deming y Juran proponen para la solución de problemas. Él afirma que la calidad es gratuita porque el modesto costo de la prevención siempre será menor que los costos derivados de la detención, la corrección y el fracaso.
Los absolutos de la administración de la calidad
Calidad significa conformidad con los requerimientos. Si usted pretende hacerlo bien la primera vez, todos deben saber de qué se trata.
La calidad surge de la prevención. La “vacunación” es el método para prevenir la enfermedad empresarial. La prevención se logra a través de la capacitación, la disciplina, el ejemplo y el liderazgo, entre otras cosas.
El estándar de calidad son los “cero defectos” (o sin defectos). Los errores no se deberían tolerar. Los errores no se toleran en la administración financiera, ¿por qué habrían de tolerarse en la producción?
La medición de la calidad es el precio de la no conformidad.
Al igual que Deming, P. Crosby menciona los 14 pasos para el mejoramiento de la calidad:
Los 14 pasos para el mejoramiento de la calidad de P. Crosby
- Asegúrese de que la dirección esté comprometida con la calidad
- Forme equipos para el mejoramiento de la calidad con representantes de cada departamento.
- Determine como analizar dónde se presentan los problemas de calidad actual y potencial.
- Evalúe el coste de la calidad y explique su utilización como una herramienta de administración.
- Incremente la información acerca de la calidad y el interés personal de todos los empleados.
- Tome medidas formales para corregir los problemas identificados a lo largo de los pasos previos.
- Instituya una comisión para el programa “cero defectos”.
- Instruya a todos los empleados para que cumplan con su parte en el programa de mejoramiento de la calidad.
- Organice una “jornada de los cero defectos” para que todos los empleados se den cuenta de que ha habido un cambio.
- Aliente a los individuos para que se fijen metas de mejoramiento para sí mismos y para sus grupos.
- Aliente al personal para que comunique a la dirección los obstáculos que enfrenta en la prosecución de sus metas de mejoramiento.
- Reconozca y valore a aquellos que participan activamente en el programa.
- Establezca consejos de calidad a fin de mantener informado al personal en forma regular.
- Repita todo para enfatizar que el programa de mejoramiento de la calidad no finaliza jamás.
Shigeo Shingo
Nació en Saga, Japón, el 8 de enero de 1909. Estudió en la Escuela Técnica Superior de Ingenieros, en Saga, donde descubrió el trabajo de Frederick Taylor, fundador del movimiento conocido como "Organización Científica del Trabajo".
En 1930, se graduó de Ingeniero Mecánico, en el Colegio Técnico Yamanashi, y comienza a trabajar en Taipei Railway Factory. Ahí, observa las operaciones los trabajadores y siente la obligación de mejorarlas, y se instruye en la organización del flujo de operaciones en las plantas de Japan National Railways, así como en el trabajo de Taylor, y decide hacer del estudio y práctica de la dirección científica del trabajo de su vida.
En 1943 es trasladado a la planta de fabricación Amano, en Yokohama, bajo las órdenes del Ministerio de municiones. Como Jefe de la Sección de Producción, aplica el concepto de operaciones de flujo a la producción de los mecanismos de regulación de la profundidad de los torpedos, e incrementa la productividad en un 100%.
Durante el análisis de procesos de la fábrica Hitachi, un miembro del equipo investigador le preguntó cómo tratar los tiempos cuando los artículos se retrasaban mientras esperaban la disponibilidad de grúas. Es entonces cuando se da cuenta que los <<procesos>> y las <<operaciones>>, que se consideraban como entidades distintas, forman una misma red llamada <<red de procesos y operaciones>>.
En 1955 se le encarga a Shingo la dirección de una serie de tecnología de producción. Hacia el año 1982, este curso se había repetido en 87 ocasiones,con aproximadamente 2,000 participantes.
En 1970 se le reconoce con la Medalla Yellow Ribbon por sus contribuciones del flujo de operaciones en la industria de construcción naval. Un año después participa en un viaje de observación de la industria europea de maquinaria, seguido de varios otros viajes hacia Estados Unidos y el resto de Europa con el mismo fin.
En 1978 visita en Estados unidos la compañía Federal-Mogul para dar capacitaciones sobre el SMED (Single Minute Exchange of Die, o Cambio de Herramienta en Pocos minutos). La Japan Management Association tiene un gran éxito vendiendo láminas sobre el “cero defectos”.
Shigeo Shingo es quizá el menos conocido de los gurús de la calidad japonesa en América y Europa. No obstante, su impacto en la industria japonesa y, recientemente, en algunas industrias de Estados Unidos ha sido bastante grande.
A decir de algunos especialistas en economía, “es uno de los gurús en calidad que más impacto ha tenido en el nivel de vida de los pueblos”, debido a que sus contribuciones a las técnicas modernas de manufactura ayudaron a las empresas a inclinar sus costos en 60 y hasta un 80 por ciento.
Sus contribuciones se caracterizan por el gran cambio de dirección que dio a la administración y diseño de los métodos de producción, ya que sus técnicas de manufactura van en sentido opuesto a las tradiciones.
Tal es el caso del concepto de “jalar” la producción en vez de “empujarla” y sus premisas de parar toda la producción cuando aparece un defecto, hasta dar con la causa y eliminarla, a lo que se ha dado en llamar “cero control de calidad”.Muere el 14 de noviembre de 1990, a sus 81 años.
Filosofía
Una de las principales barreras para optimizar la producción es la existencia de problemas de calidad. Su método SMED (Cambio Rápido de Instrumental) funciona de manera óptima, si se cuenta con un proceso de Cero Defectos, para lo cual propone la creación del Sistema Poka – Yoke (a prueba de errores).
Otras aportaciones
- El sistema de producción de Toyota y el justo a tiempo
- Cero inventarios
- El sistema de “jalar” versus “empujar”
Cinco S’s
Orden y limpieza. Dos características importantes del sistema de producción de Toyota con el orden y la limpieza. No se puede avanzar en la eliminación del desperdicio, si el lugar de trabajo no está debidamente limpio y ordenado. Es posible organizar la estación de trabajo recurriendo a la técnica Japonesa de las cinco S’s:
- Seri: selección.- distinguir lo que es necesario de lo que no lo es.
- Seiton: orden.- Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Hay que establecer indicadores de conde se va cada artículo y cuántos de ellos van ahí.
- Seiso: limpieza.- Establecer métodos para mantener limpio el lugar de trabajo.
- Seiketsu: estandarización.- Establecer estándares y métodos que sean fáciles de seguir.
- Shitsuke: mantenimiento.- Establecer mecanismos para hacerlo un habito
Sistema poka - yoke
Consiste en la creación de elementos que detecten los defectos de producción y lo informen de inmediato para establecer la causa del problema y evitar que vuelva a ocurrir, esto se debeinspeccionar en la fuente para detectar a tiempo los errores.
Inspección en la fuente dice que debemos reconocer que los empleados son seres humanos y, como tales, en ciertas ocasiones incurren en olvidos, de modo que es necesario incluir un poka- yoke que lo señale, y así se logre prevenir la ocurrencia de errores.
Mediante este procedimiento se detiene y corrige el proceso de forma automática para evitar que el error derive en un producto defectuoso.
Para reducir defectos dentro de las actividades de producción, el concepto más importante es reconocer que los mismos se originan en el proceso y que las inspecciones sólo pueden descubrirlos mas no prevenirlos. El cero defecto no se puede alcanzar si se olvida este concepto.
Los efectos del método Poka-Yoke en reducir defectos va a depender del tipo de inspección que se esté llevando a cabo, ya sea: en el inicio de la línea, autochequeo, o chequeo sucesivo.
Un sistema Poka-Yoke posee dos funciones:
- Hacer la inspección al 100%. de las partes producidas.
- Si ocurren anormalidades puede dar retroalimentación y acción correctiva
Poka -Yoke está constituido por:
- Un sistema de detección: cuyo tipo dependerá de la característica a controlar y en función del cual se suelen clasificar.
- Un sistema de alarma: (visual y sonora comúnmente) que avisa al trabajador de producirse el error para que lo subsane.
Niveles de prevención Poka – Yoke
Los sistemas de prevención Poka – Yoke pueden ponerse en práctica con sistemas de control en diferentes niveles, cada uno más poderoso que el anterior.
- Nivel cero.- Se da información mínima a los trabajadores sobre las operaciones estándar. Solo se les notifica cuando su trabajo es insatisfactorio, pero que en pocas ocasiones saben cuándo y cómo sus esfuerzos contribuyen al éxito o fracaso de la organización.
- Nivel 1.- (Información de resultados de actividades de control): Se informa de los resultados de actividades de control para que cada trabajador, no necesariamente el de nivel superior, pueda ver claramente como su desempeño cumple las expectativas. Por ejemplo, los resultados de calidad se exponen en el área de trabajo
- Nivel 2.- (Información de estándares): Se publican los estándares y métodos para que cada trabajador empiece a identificar las no conformidades en cuanto ocurren y ayuden a corregirlas. Por ejemplo, se exponen instrucciones de trabajo, procedimientos, muestras de defectos o diagramas cerca de los procesos donde deben aplicarse, como los instructivos de armado de los juguetes.
- Nivel 3.- (Construir estándares directamente dentro de su lugar de trabajo): Hacer un estándar de su propio ambiente te trabajo, con sus materiales, equipo o espacio. Explicar cuál es la manera correcta de hacer las cosas. Por ejemplo, colocar objetos en carritos de trabajo de colores que coinciden con las líneas dibujadas en los lugares donde deben ir. Cuando se colocan en un lugar equivocado, los colores no coinciden y todos se percatan de ello, como los dibujos en las grabadoras portátiles que nos indican la posición en que deben las pilas
- Nivel 4.- (Alarmas): Para reducir el tiempo de verificación y la velocidad para reaccionar, se debe instalar una alarma visible que avise a los trabajadores tan pronto ocurra un defecto o anomalía. Usar alarmas que avisen que los insumos son insuficientes, o que se necesita ayuda. Por ejemplo, la luz intermitente que aparece cada vez que encendemos el auto y no nos hemos puesto el cinturón de seguridad.
- Nivel 5.- (Prevención): El sistema de control visual nos da el tiempo y la perspicacia para detectar y eliminar anomalías. A través del proceso de verificación, se descubren las causas de las anomalías y se desarrollan maneras para impedir su recurrencia. Por ejemplo, las tapas de los envases de alimento para bebes que se botan si el frasco ha sido abierto.
- Nivel 6.- (A prueba de errores): El uso de una variedad de dispositivos para verificar el 100% de los productos, de manera que estén diseñados a prueba de errores o fallas y se garantice que la anomalía no se presente de nuevo en el proceso. Por ejemplo, el auto no enciende si la palanca de velocidades no se encuentra en la posición de estacionar.
Kaoru Ishikawa
Nació en Japón en el año 1915. Se graduó en el Departamento de Ingeniería de la Universidad de Tokio. Obtuvo el Doctorado en Ingeniería en dicha universidad y fue promovido a profesor en 1960. Obtuvo el premio Deming y un reconocimiento de la Asociación Americana de la Calidad. Falleció en el año 1989.
Desempeñó un papel relevante en el movimiento por la calidad en Japón debido a sus actividades de promoción, y su aporte en ideas innovadoras para la calidad. Se le reconoce como uno de los creadores de los círculos de calidad en Japón (grupos de personas de una misma área de trabajo que se dedican a generar mejoras). El diagrama de causa y efecto también se denomina diagrama de Ishikawa, debido a que fue él quien lo empezó a usar de forma sistemática.
Su hipótesis principal señala que las diferentes características culturales entre el estilo administrativo japonés y occidentales fueron clave del éxito japonés en calidad.
CALIDAD PARA ISHIKAWA
- En cualquier industria, controlar la calidad es hacer lo que se tiene que hacer.
- El control de calidad empieza y termina con la capacitación a todos los niveles.
- Siempre se deben tomar las acciones correctivas apropiadas. El control de calidad no acompañado de acción es simple diversión.
Ventajas
- Hacer un diagrama de Ishikawa es un aprendizaje en sí (se logra conocer más el proceso o la situación).
- Las causas del problema se buscan activamente y los resultados quedan plasmados en el diagrama.
- Muestra el nivel de conocimiento técnico que se ha logrado sobre el proceso.
- Sirve para señalar todas las posibles causas de un problema y cómo se relacionan entre sí, con lo cual la solución de un problema se vuelve un reto y se motiva así el trabajo por la calidad.
Metodología para implantar la calidad.
El Dr. Ishikawa organiza el proceder de la organización para conseguir el control de la calidad en los siguientes pasos:
Planear:
- Definir metas y objetivos.
- Determinar métodos para alcanzarlos.
Hacer:
- Proporcionar educación y capacitación.
- Realizar el trabajo.
Verificar:
- Constatar los efectos de la realización.
Actuar:
- Emprender las acciones apropiadas.
Dada la importancia de los criterios de calidad dentro de la metodología promovida por el Dr. Ishikawa, aquí se incluyen los pasos que él recomienda para estos equipos:
- Escoger un tema (fijar metas).
- Aclarar las razones por las cuales se elige dicho tema.
- Evaluar la situación actual.
- Analizar (investigar las causas).
- Establecer medidas correctivas y ponerlas en acción.
- Evaluar los resultados.
- Estandarizar y prevenir los errores y su repetición.
- Repasar y reflexionar, considerar los problemas restantes.
- Planear para el futuro.
GENICHI TAGUCHI
El Dr. Genichi Taguchi nació en Japón el 1 de enero de 1924. Se graduó como ingeniero mecánico en la Universidad de Kiryu. En 1962 obtuvo el doctorado en Ciencias (estadística y matemática) en la Universidad de Kyushu. Trabajó en Electrical Comunication Laboratory después de la segunda guerra mundial, implementó en esa empresa un método de mejoramiento en los sistemas de comunicación.
Fue investigador asociado de la Universidad de Princeton; profesor honorario de Nanjing Institute of Technology en China. En Japón fue profesor de la Universidad de Aoyama Gakuin.
Fue miembro de la Japán Association for Quality Control y la Japanesse Standard Association.
Genichi Taguchi ha sido ganador en cuatro oportunidades del Premio Deming en Japón. Tres de ellas por sus contribuciones a la literatura de la Calidad, y la otra por su aplicación a la calidad con su famosa Función de Pérdida.
El Dr. Taguchi trabajó para la compañía Nippon Telegraph and Telephone. Si bien sus ideas son controvertidas, muchas compañías las han utilizado para sacar ventaja en la planificación de experimentos y para reducir las variaciones en el proceso y el producto.
Es conocido como el creador de una metodología denominada Ingeniería de Calidad. Las técnicas que emplea son cuantitativas. Tiene publicados más de veinte libros de carácter técnico y científico.
Su hijo, Shin Taguchi, ha llevado adelante la labor de su padre en el American Supplier Institute de Dearborn, Michigan.
Murió el 2 de junio del año 2012.
Su filosofía.
- Un aspecto importante de la calidad de un producto manufacturado es la pérdida total generada por ese producto a la sociedad.
- En una economía competitiva, el mejoramiento continuo de la calidad y la reducción de los costes son imprescindibles para subsistir en la industria.
- Un programa de mejoramiento continuo de la calidad incluye una incesante reducción en la variación de las características de performance del producto con respecto a sus valores objetivo.
- La pérdida del consumidor originada en una variación de la performance del producto es casi siempre proporcional al cuadrado de la desviación de las características de performance con respecto a su valor objetivo. Por eso, la medida de la calidad se reduce rápidamente con una gran desviación del objetivo.
- La calidad y el coste final de un producto manufacturado están determinados en gran medida por el diseño industrial del producto y su proceso de fabricación.
- Una variación de la performance se puede reducir aprovechando los efectos no lineales/conjuntos de los parámetros del producto (o proceso) sobre las características deperformance.
- Los experimentos estadísticamente planificados se pueden utilizar para determinar los parámetros del producto (o proceso) que reducen la variación de la performance.
Su filosofía es el control de calidad, que le llamó Diseño Robusto.
Diseño robusto
Cada vez que se diseña un producto, se hace pensando en que va a cumplir con las necesidades de los clientes, pero siempre dentro de un cierto estándar; a esto se le llama “calidad aceptable”.
El tipo de diseño que Taguchi propone es que se haga mayor énfasis en las necesidades que le interesan al consumidor y que a su vez, se ahorre dinero en las que no le interesen.
La contribución más importante del Dr. Taguchi, ha sido la aplicación de la estadística y la ingeniería para la reducción de costos y mejora de la calidad en el diseño de productos y los procesos de fabricación.
En sus métodos se emplea la experimentación a pequeña escala con la finalidad de reducir la variación y descubrir diseños robustos y baratos para la fabricación en serie.
El pensamiento de Taguchi se basa en conceptos fundamentales a la calidad total:
- Las organizaciones deben ofrecer productos mejores que sucompetidores en cuanto a diseño y precio.
- Productos atractivos al cliente y con un mínimo de variación entre sí.
- Ser resistentes al deterioro y a factores externos a su operación.
PETER SENGE (1947)
Peter M. Senge nació en 1947, en la ciudad de Stanford, graduado en Ingeniería de la Universidad de Stanford. Hizo un Máster en Social Systems Modeling en MIT. Posteriormente completó su PHD en Management. Es el director del Centro para el Aprendizaje Organizacional de la Sloan School of Management y fundador de la Society for Organizational Learning. En los años 1990 como la figura principal del desarrollo organizacional con su libro La Quinta Disciplina(1990), donde desarrolla la noción de organización como un sistema (desde el punto de vista de la Teoría General de Sistemas), en el cual expone un dramático cambio de mentalidad profesional.
Una organización aprende si de manera continua y sistemática busca obtener el máximo provecho de sus experiencias aprendiendo de ellas.
De ésta manera se podrá detectar y corregir los errores y trampas más graves, por lo que éstas organizaciones serán capaces de sobreponerse a las dificultades, reconocer amenazas y enfrentar nuevas oportunidades.
Definición de organización inteligente
Como aquellas en donde la gente expande continuamente su aptitud para crear los resultados que desean, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento y donde la gente aprende a aprender, enfatizando que la capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores, quizá sea la única ventaja competitiva sostenible.
Propuesta de Senge
Para construir organizaciones inteligentes, es que se cultiven y dominen cinco disciplinas, que aunque su desarrollo se dio por separado, al practicarlas en conjunto, cada cual dará una dimensión vital para la construcción de organizaciones con auténtica capacidad de aprendizaje, aptas para perfeccionar su habilidad y alcanzar sus mayores aspiraciones.
LAS CINCO DISCIPLINAS DEL APRENDIZAJE CONTINUO
- Desarrollar la Maestría Personal.- Esta consiste aprender a reconocer nuestras verdaderas capacidades y las de la gente que nos rodea. Solo si conocemos quiénes somos en realidad, que queremos y que es lo que somos capaces de hacer, tendremos la capacidad para identificarnos con la visión de la organización, de proponer soluciones creativas, y de aceptar el compromiso de crecer cada vez más junto con la organización.
- Identificar y Desarrollar nuestros Modelos Mentales.- Nuestras formas de pensar o modelos inconscientes (paradigmas), en ocasiones restringen nuestra visión del mundo y la forma en que actuamos. Para descubrirlos debemos voltear el espejo hacia nuestro interior y descubrir todos esos conceptos que nos gobiernan desde dentro.Conocer y manejar nuestros modelos o paradigmas nos permitirá promover formas de comunicación clara y efectiva dentro de la empresa, que sean un apoyo para el crecimiento y no un obstáculo.
- Impulsar la Visión Compartida.-La clave para lograr una visión que se convierta en una fuente de inspiración y productividad para la empresa es que todos los miembros de la organización aprendan a descubrir en sí mismos la capacidad de crear una visión personal que de sentido a su vida y a su trabajo, que apoye la visión central propuesta por el líder. Todas las visiones personales van alimentando la gran visión de la organización, y cada uno siente en ella una conexión intima que lo impulsa a dar todo de si para convertirla en realidad.
- Fomentar el Trabajo en Equipo.- El crear y fortalecer a los equipos de trabajo se centra fundamentalmente en el diálogo, en pensar juntos para tener mejores ideas. En el interior de los grupos se dan infinidad de relaciones inconscientes que van determinando la calidad del diálogo, tales como: mecanismos de auto-defensa, sentimientos de inferioridad o superioridad, deseos de complacer al superior, etc. Todos estos mecanismos funcionan bajo patrones que debemos aprender a reconocer y manejar para reconocer los obstáculos cuando están a punto de aparecer, permitiendo que florezca en todo momento la inteligencia del grupo.
- Generar el Pensamiento Sistémico.-Esta quinta disciplina nos ayuda a pensar en términos de sistemas, ya que la realidad funciona en base a sistemas globales; Para ello es necesario que comprendamos cómo funciona el mundo que nos rodea.
Para reducir nuestro grado ansiedad en relación a la complejidad del mundo, desde pequeños se nos enseña a aislar los elementos que integran la realidad, asignando siempre una causa a cada efecto en cadenas más o menos complejas. Por ejemplo, tomemos el caso de un niño que lanza una piedra y rompe un vidrio ¿Por qué se rompió el vidrio?, muchos contestarán que porque un niño tiró una piedra y todos quedan conformes con esta explicación. A este tipo de pensamiento se le llama de "explicación lineal o pensamiento lineal". En un extremo encontramos la causa y en el opuesto el efecto.
La esencia de la quinta disciplina consiste en un cambio de perspectiva de las situaciones que vivimos para poder identificar las interrelaciones en lugar de asociarlas a cadenas lineales de causa - efecto. Es necesario ver los procesos de cambio que se generan, en vez de las imágenes instantáneas que se producen.
Para entender de mejor manera este concepto, revisemos de manera sucinta los principales elementos de la Teoría General de Sistemas.
Existen algunos elementos claves del pensamiento sistémico, entre los cuales tenemos:
- Los sistemas se dividen a su vez en sub-sistemas (lo que existe dentro del sistema) y supra-sistema (el universo en el que se desenvuelve el sistema).
- Los sistemas cuentan con fronteras definidas (los límites del sistema) y están provistos de sensores con los que percibe su medio ambiente.
- Cualquier tipo de sistema tiene como su principal propósito la equi- finalidad. Es decir, todos los elementos que lo integran funcionan en base a alcanzar el mismo objetivo o finalidad.
- Los sistemas generan la sinergia entre sus partes. Donde la suma de 2+2 4. O bien, donde la suma total siempre será mayor a la suma de sus partes. A esta característica se le llama también de *retroalimentación de refuerzo. La retroalimentación de refuerzo permite que el sistema objeto de estudio acelere su crecimiento o su caída (como en el caso del pánico financiero que se produce en los mercados) creando un efecto de "bola de nieve" hasta cierto límite, donde comienza a producirse la retroalimentación de equilibrio, que tiende a conservar un cierto estado de cosas (para bien o para mal).
- Los sistemas cuentan con un elemento regulador de sus procesos para mantener su equilibrio, llamado de homeóstasis o de retroalimentación de equilibrio. Todo sistema cuenta dentro de sí con un mecanismo de demora o de espera. Este elemento, se refiere a que siempre existe un lapso de tiempo entre una causa y el efecto deseado. Si llegamos a comprender este fenómeno podemos manejarlo; si no, puede acarrearnos grandes dificultades.
THOMAS PETERS
Es un reconocido investigador estadounidense de los secretos administrativos de las compañías más exitosas de su país. Tiene estudios en ingeniería y negocios, y ha publicado tres libros:
En Busca de la excelencia, Prosperando en el caos. La administración liberadora.
Aunque no aparece comúnmente en la literatura de calidad total, creemos que es importante incluirlo debido a que el resultado de sus investigaciones ha reafirmado la idea de que los grandes negocios éxito en la aplicación de los principios de calidad total.
Lo aportado por Peters es una especie de confirmación de la relación entre éxito, competitividad y calidad
Orientación Básica, Aportaciones y Métodos
- Las empresas de éxito tienen una gran capacidad para realizar acciones correctivas como resultado de análisis previos y de contar con la flexibilidad otorgada a sus integrantes para actuar por su propia iniciativa.
- Otra característica de las empresas exitosas es su cercanía con el cliente a través de esfuerzos intensos por conocer y satisfacer las necesidades de éste por medio de la calidad de los productos y servicios.
- Se debe apoyar a todas aquellas personas que tengan pasión por la innovación, la creatividad y la energía para lograr los objetivos deseados.
- Las personas son la principal fuente de aumento de la productividad.
- Es función del líder de la organización crear y precisar los sistemas de valores.
- La diversificación no es el objetivo de las empresas exitosas.
- Es necesario diseñar y operar una estructura simple, permite descentralizar la información y proveerla en tiempo real a aquellos que la necesitan para desempeñarse mejor.
- Busca el punto de equilibrio entre la administración y la máxima autonomía individual.
- Como se menciono, la importancia de incluirlo es debido a que el resultado de sus investigaciones ha reafirmado la idea de calidad total
En busca de la Excelencia
su objetivo era aportar a la teoría administrativa evidencias sobre las características comunes de las empresas exitosas, de tal forma que otras pudieran también serlo si adoptaban los mismos principios. Las empresas de éxito tienen una gran capacidad para realizar acciones correctivas como resultado de análisis previos y de contar con la flexibilidad otorgada a sus integrantes para actuar por su propia iniciativa Otras características de las empresas exitosas es su cercanía con el cliente a través de esfuerzos intensos por conocer y satisfacer las necesidades de éste por medio de la calidad de los productos y servicios Se debe apoyar a todas aquellas personas que tengan pasión por la innovación, la creatividad y la energía para lograr los objetivos deseados. Las personas son la principal fuente de aumento de la productividad. Es función del líder de la organización crear y precisar los sistemas de valores. La diversificación no es el objetivo de las empresas exitosas. Es necesario diseñar y operar una estructura simple, permite descentralizar la información y proveerla en tiempo real a aquellos que la necesitan para desempeñarse mejor.
Busca el punto de equilibrio entre la administración y la máxima autonomía individual. Cada unidad debe tener un staff administrativo lo más pequeño posible. Integrar y desintegrar el conocimiento desarrollado en los equipos o unidades, y apoyarse en él para dar autonomía y poder de decisión a cada uno.
Aprender a moverse eficaz y rápidamente en las actividades de acercamiento al cliente y en la re definición de la organización.
Utilizar la tecnología para lograr un elevado nivel de información y comunicación con todos los empleados con el concepto sociedad basada en el conocimiento.
Generación y uso del conocimiento desarrollado en el trabajo.
Se deben eliminar las tradicionales unidades staff por función.
El trabajo en equipo de proyectos debe tener las siguientes características:
- Confianza absoluta entre los miembros Desarrollo del talento de los miembros.
- Los proyectos pueden tener diferente duración-no establecer reglas.
- Se requiere tener personal de otras divisiones en el equipo Contar con retroalimentación rápida Contar con nuevos esquemas de evaluación de desempeño.
- Realizar reorganizaciones constantes de los equipos de proyecto y recompensar generosamente el aprendizaje Organizacional
SHIGERU MIZUNO
Shigeru Mizuno es también japonés y ha estado involucrado en la administración de calidad por su participación en la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE).
Los pensamientos de Mizuno en calidad total son muy similares a los de lshikawa. Sin embargo, algunos conceptos diferentes son presentados en su libro
Control de calidad total a todo lo ancho de la compañía
(Mizuno, 1988).Este autor propone el despliegue de políticas de calidad como el enlace entre la alta administración y las decisiones estratégicas de la organización con la operación de la misma. Su aportación utiliza los conceptos de sistemas y resalta la importancia de extender la calidad a toda la organización.
El trabajo de la administración para promover la calidad reside en establecer y delegar las políticas de calidad.
Se requiere de un sistema administrativo matricial interfuncional. La calidad total necesita estar planeada mediante una definición clara de las responsabilidades de la media y alta administración y la formación de un comité de control de calidad total.
La filosofía de Quality Function Deployment (QFD)
fue iniciada por Yoji Akao yShigeru Mizuno. Apunta a diseñar los productos que aseguran la satisfacción de cliente y la valoran - la primera vez, cada vez. Mizuno y Akao desearon desarrollar un método de la garantía de calidad que lograría la satisfacción de cliente en un producto antes de que fueran manufacturado.
Los métodos anteriores del control de calidad fueron dirigidos sobre todo de modo que fijaban un problema durante o después de manufacturado.
Su programa de calidad total incluye:
- Métodos para el diseño y control del producto.
- Programas de capacitación a todo nivel en calidad total.
- Formación de ciclos de control de calidad.
- Medición de costos y pérdidas relacionados con la falta de calidad.
- Empleo de métodos estadísticos à controlar y mejorar los productos.
- Establecer una política de auditoria de control
JOHN S. OAKLAND
Los elementos más importantes de este modelo son: · Definir una política de calidad sólida, junto con la estructura y las facilidades para ponerla en práctica. · Toda organización necesita un marco de referencia definido que incluya una filosofía guía, valores y creencias fundamentales y un propósito combinado con la declaración de la misión. · Desarrollar estrategias claras y efectivas, con planes para lograr la misión los objetivos. · Identificar los factores de éxito y procesos críticos. · Revisar la estructura administrativa para establecer equipos de mejora de calidad en toda la compañía.
Empowerment: alentar la participación de los empleados en la toma de decisiones. · Adoptar la filosofía de cero defectos / errores para cambiar la cultura de calidad a la de hacerlo bien en la primera ocasión. · Entender la relación cliente-proveedor interno. · Observar el costo total del ciclo de vida de los productos y servicios antes de comprar. · Eliminar las barreras que existan entre los departamentos. · Desarrollar un enfoque sistemático para la administración de los procesos de puesta en práctica del programa de calidad total.Realizar el cambio cultural a través de trabajo en equipo para el mejoramiento de la calidad.
William Ouchi
William Ouchi es autor de la teoría Z: Cómo pueden las empresas hacer frente al desafío japonés. Ouchi analiza la utilidad de aplicar el enfoque directivo japonés en el ámbito norteamericano. Motivado por conocer las causas de la productividad japonesa, inicio el estudio de empresas norteamericanas y japonesas. Su objetivo básico era encontrar los principios de aplicación universal en las unidades empresariales que fuesen independientes de los principios propios de la cultura que ayudasen a determinar que podía aprenderse de las técnicas administrativas japonesas. Según el autor, "la productividad se logra al implicar a los trabajadores en el proceso" lo cual es considerado la base de su teoría.
La teoría Z proporciona medios para dirigir a las personas de tal forma que trabajen más eficazmente en equipo. Las lecciones básicas de esta teoría que pueden aprovecharse para el desarrollo armónico de las organizaciones son:
- Confianza en la gente y de ésta para la organización.
- Atención puesta en las sutilezas de las relaciones humanas.
- Relaciones sociales más estrechas.
La conclusión principal de Ouchi es que la elevada productividad se da como consecuencia del estilo directivo y no de la cultura, por lo que él considera que sí es posible asimilar como aportaciones japonesas sus técnicas de dirección empresarial y lograr así éxito en la gestión de las organizaciones. Sin embargo, reconoce que los elementos culturales influyen en el establecimiento de una filosofía corporativa congruente con los principios de su teoría.
Malcolm Baldrige
Modelo Malcolm Baldrige El Modelo de Excelencia Malcolm Baldrige es una herramienta para la evaluación, mejora y planificación organizacional hacia la gestión de excelencia. El foco del modelo es un sistema de gerencia total del funcionamiento de una organización cuyas medidas son el despliegue estratégico, las capacidades del personal y el regreso de la inversión; este sistema de medición permite que los encargados se concentren en las tareas más importantes a desarrollar. Concede una enorme importancia al enfoque hacia el cliente y su satisfacción. Toma como base los criterios del Baldrige National Quality Program considerado el documento más influyente en la historia moderna de los negocios en Estados Unidos y recientemente en el mundo entero.
Objetivos Sensibilizar al país y a las industrias, promocionando la utilización de la Gestión de la Calidad Total como método competitivo de gestión empresarial. Ayudar a mejorar las prácticas del rendimiento Organizacional Facilitar la comunicación y compartir de las mejores prácticas de información entre instituciones de Estados Unidos. Servir como herramienta de trabajo y guía para el entendimiento y aprendizaje Organizacional.
Características Liderazgo visionario. Orientación hacia el cliente. Aprendizaje personal y Organizacional Valoración del personal y de los socios. Agilidad. Orientación hacia el futuro. Gestión para la innovación. Gestión basada en hechos. Responsabilidad social. Orientación hacia la obtención de resultados y la creación de valor. Perspectiva de sistema.
Criterios y sub-criterios
- Criterios que ayudan a mejorar el desempeño de prácticas y aptitudes.
- Criterios que facilitan la comunicación y el uso de las prácticas más eficientes en la distribución de información de todo tipo dentro y fuera de lo organización, basados en un común entendimiento de los requerimientos claves del desempeño.
- Criterios que sirven como herramientas de trabajo para el desempeño gerencial, planeamiento, entrenamiento y evaluación.
Acercamientos Calidad dirigida hacia el cliente, juzgada por el cliente. Enfoque hacia la satisfacción del cliente, Diseño de la calidad y desempeño orientado al cliente Gerencia en relación con el cliente Determinación de la satisfacción del cliente Pérdida y retención del cliente Competidores y clientes Cadena proveedor Empresa-cliente.
Premio Malcolm Baldrige El Premio Malcom Baldrige se basa en una serie de conceptos y valores que se recogen en siete criterios que forman los criterios de puntuación y que se estructuran de acuerdo a una estrategia y planes de acción orientados al cliente y al mercado. Cada uno de estos siete criterios se subdivide en una serie de subcriterios ( examination items ) y cada uno de estos incluye una serie de áreas ( areas to address ), cada uno de estos subcriterios tiene una puntuación máxima y al sumarlos obtenemos el valor de cada criterio. La última modificación del modelo fue en 1997. Al Premio no se pueden presentar ni las empresas establecidas fuera de Estados Unidos ni las empresas públicas.
El premio identifica cuatro niveles en un programa de calidad:
- El liderazgo de la alta dirección, que actúa como fuerza conductora
- El sistema, que comprende el conjunto de procesos bien definidos diseñados para cumplir con los requisitos de la calidad.
- Las medidas de progreso, que canalizan las acciones las acciones del sistemas hacia la consecución de los objetivos. d) Los objetivos de la calidad, son la satisfacción del cliente y la mejora continua.
Objetivos del premio Reconocer los logros de aquellas compañías que mejoran la calidad de sus bienes y servicios así como ayudar otras compañías a mejorar la calidad y productividad. Establecer guías y criterios que puedan ser usados en la evaluación de los esfuerzos para el mejoramiento de la calidad. Eliminar la amenaza de otros países en el mercado de E. U. y fomentar el bienestar de la economía de la nación. Crear conciencia a las industrias y comercios de que la baja calidad cuesta tanto como un 20% de las ganancias. Fomentar la implementación de innovaciones relacionadas a la calidad tanto en pequeñas como grandes empresas. Proveer guías específicas para otras organizaciones americanas que deseen aprender como manejar una alta calidad.
Noriaki Kano
A finales de 1970 y principios de 1980 Kano y sus colegas sentado las bases para un nuevo enfoque para modelar la satisfacción del cliente . Kano desafiado la creencia convencional de que la mejora de cada atributo del producto de una empresa o servicio va a conducir a la satisfacción del cliente. Kano cree que no todos los atributos de rendimiento del producto o servicio son iguales a los ojos de los clientes, y que algunos atributos crear mayores niveles de fidelidad de los clientes que otros.
El modelo de satisfacción del cliente de Kano
Este modelo recibe el nombre de su creador, el profesor Noriaki Kano, actual presidente del comité que decide el destino de los prestigiosos Premios Eduard Deming. El modelo Kano de satisfacción del cliente se dio a conocer a principios de los 80., y cuestiona la premisa de que la satisfacción del cliente depende únicamente de lo bien que una empresa es capaz de hacer sus productos o prestar sus servicios. Kano, junto a su equipo de trabajo, enunció que no todas las características de un producto o servicio producen la misma satisfacción en el cliente, sino que hay algunas que contribuyen de forma más decisiva a fortalecer su fidelidad con el producto. Para distinguir unas características de otras, propuso los siguientes grupos:
- Características/Requisitos básicos: son características del producto que el cliente considera obligatorias. No aumentan la satisfacción del cliente,pero causan una insatisfacción muy grande si no se aportan.
- Características/Requisitos de desempeño: estas características del producto aumentan proporcionalmente la satisfacción del cliente. Cuantas más se añaden o más funcionalidades ofrecen, más satisfecho está el cliente.
- Características/Requisitos de deleite: son características no esperadas por el cliente y que causan una gran satisfacción. Como no son esperadas, no provocan insatisfacción si no se aportan.
Según el modelo Kano, todas las características que tienen alguna influencia en la satisfacción del cliente se pueden clasificar en alguno de los tres grupos anteriores. También se identifican otras características que no afectan a la satisfacción del cliente: indiferentes, cuestionables, e inversas.
- Si los requisitos básicos no se aportan al 100% y en perfectas condiciones,siempre habrá una insatisfacción, por pequeña que sea. No es nada fácilobtener elevados niveles de satisfacción actuando sólo sobre este tipo de características.
- Los requisitos de desempeño evolucionan linealmente con la satisfacción. Desde un cumplimiento 0 de estos requisitos y una insatisfacción enorme, podemos ir aumentando la satisfacción conforme vamos proporcionando más y mejores características de este tipo.
- Los requisitos de deleite (delighters) siempre sitúan la satisfacción por encima de la situación neutral. A medida que vamos proporcionando características de este tipo, la satisfacción aumenta mucho más rápidamente de lo que conseguimos aportando características de desempeño.
Esta herramienta también hace uso de las encuestas a clientes. El cliente, a través de sus respuestas, decide en qué grupo debemos clasificar cada una. Para ello hace uso de una técnica muy ingeniosa, la matriz funcional/dis-funcional.
Fundación Europea para la Gestión de la Calidad EFQM
Cuando hablamos de EFQM solemos referirnos al modelo de calidad definido por la fundación que lleva dicho nombre. Precisamente es la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad, EFQM en inglés, una fundación sin ánimo de lucro y con sede en Bruselas que cuenta con más de 500 socios repartidos en más de 55 paises.
Esta fundación define el módelo EFQM de Calidad y Excelencia como vía para la autoevaluación y la determinación de los procesos de mejora continua en entornos empresariales tanto privados como públicos.
El Modelo EFQM es un modelo no normativo, cuyo concepto fundamental es la autoevaluación basada en un análisis detallado del funcionamiento del sistema de gestión de la organización usando como guía los criterios del modelo.
La utilización sistemática y periódica del Modelo EFQM por parte del equipo directivo permite a éste el establecimiento de planes de mejora basados en hechos objetivos y la consecución de una visión común sobre las metas a alcanzar y las herramientas a utilizar. Es decir, su aplicación se basa en:
- La comprensión profunda del modelo por parte de todos los niveles de dirección de la empresa.
- La evaluación de la situación de la misma en cada una de las áreas.
El Modelo EFQM consta de dos partes:
- Un conjunto de criterios de excelencia empresarial que abarcan todas las áreas del funcionamiento de la organización.
- Un conjunto de reglas para evaluar el comportamiento de la organización en cada criterio.
Hay dos grupos de criterios:
- Los Resultados (Criterios 6 al 9) representan lo que la organización consigue para cada uno de sus actores (Clientes, Empleados, Sociedad e Inversores).
- Los Agentes (Criterios 1 al 5) son aspectos del sistema de gestión de la organización. Son las causas de los resultados. Para cada grupo de criterios hay un conjunto de reglas de evaluación basadas en la llamada “lógica REDER”.
Los resultados han de mostrar tendencias positivas, compararse favorablemente con los objetivos propios y con los resultados de otras organizaciones, estar causados por los enfoques de los agentes y abarcar todas las áreas relevantes.
Los agentes han de tener un enfoque bien fundamentado e integrado con otros aspectos del sistema de gestión, su efectividad ha de revisarse periódicamente con objeto de aprender y mejorar, y han de estar sistemáticamente desplegados e implantados en las operaciones de la organización.
fuentes
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